Aktuelles/Wissenswertes

19.06.2019

Der programmierte Mensch

Die „Digitalisierung der Arbeit“ erfasst keineswegs nur Smartphones, Roboter oder Tablets, also die Produktionsmittel. Sie verändert auch die Produktionsmethoden, besonders im Projektmanagement. In einer zunehmend digitalisierten Welt wird eine Arbeitsorganisation populär, die dem Reich der Programmierer entstammt. Auch in den Gewerkschaften werden diese neuen Verfahren im Rahmen des großen Themas „‚Gute (digitale) Arbeit“ heiß diskutiert.

Zentral für dieses neue Projektmanagement, das in den Unternehmen Einzug gehalten hat, ist hierbei der Begriff der „agilen Arbeit“. Er leitet sich von den Prinzipien der Software-Entwicklung ab. Viele Projekte – ob nun ein neues Rentenmodell oder ein innovativer Raketenmotor – erweisen sich heute als so komplex, dass sich das fertige Produkt zunächst nur als Wunschergebnis erahnen lässt. Es gilt die Regel: Je größer ein Unternehmen ist, desto stärker setzt es auf agile Arbeit – wie bspw. Bosch oder Mercedes: „So führt das Management von Mercedes in allen Geschäftsbereichen agile Prozesse ein, um noch wettbewerbsfähiger zu werden. Bosch gründete ein agiles Unternehmen in Leipzig, das sehr erfolgreich Elektromotoren für E-Bikes herstellt,“ sagt Alois Summerer, ein erfahrener Coach für die Einführung agiler Arbeitsstrukturen.

Ähnlich wie beim Programmieren gehen die Teams hierbei „iterativ“ oder ‚schrittweise‘ vor, der Weg wird zum Ziel, die Gruppen arbeiten immer nur „inkrementell“, ‚aufeinander aufbauend‘, am jeweils nächsten Schritt, der „empirisch“ durch die Fakten, Soll-Vorgaben oder Kundenwünsche einen Rahmen findet („unser neuer Drohnen-Motor darf nicht mehr als XYZ verbrauchen“). Wie genau aber der nächste Schritt erfolgt, das bleibt den Teams überlassen. Die Selbstständigkeit beim Vorgehen erhöht sich somit erheblich.

Rückgekoppelt wird das Projekt in Entwicklungsschleifen. Es kommt regelmäßig zu einem „Scrum“, zu einem allgemeinen „Gedrängel“ aller beteiligten Gruppen, wo über die Fortschritte bei den jeweiligen ’Projektschritten‘ („Inkrementen“) berichtet wird. Ein „Scrum Master“ hat dort dann als Koordinator das Zepter in der Hand. Mangelnder Erfolg in einem Bereich sollte hierbei nicht als Fehler gelten, sondern vor allem als Hinweis auf fehlende Ressourcen in einem Projektbereich. Ist ein „Inkrement“ abgeschlossen, beginnt der „Sprint“ auf dem Weg zum nächsten Schritt. So wächst allmählich ein Produkt heran, von dem anfangs niemand wusste, wie es einmal konkret aussehen würde. Fallen bei der Arbeit Überstunden an, so gilt dies als Fehler des Projekt-Designs, als eine Verletzung des nachhaltigen Tempos („sustainable pace“).

Soweit die Theorie. Böse Zungen behaupten, die Ergebnisse dieser „iterativen Arbeitsorganisation“ könne man am Berliner Flughafen BER bewundern. Trotzdem, die Ansichten der Beschäftigten zur agilen Arbeit sind gemischt. Einerseits sehen sie im iterativen Vorgehen eine Chance zu mehr Selbstbestimmung, sie erkennen die eigenen Gestaltungsmöglichkeiten an, und sie schätzen die Arbeit in kleinen Gruppen. Vor allem das nachhaltige Arbeitstempo aber halten viele für Augenwischerei. „Die Begleitung der Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastungen, wie hier am Beispiel von Scrum-Teams gezeigt, ist eine anspruchsvolle Aufgabe für Belegschaftsvertretungen. Daran geht aber angesichts der enorm gesteigerten psychischen Belastungen im Arbeitsleben kein Weg vorbei.“ Zwei Drittel der agil Arbeitenden machen Überstunden, oft bis tief in den Abend hinein. Auch der hohe Zeitdruck, den die regelmäßigen „Scrums“ erzeugen, führt zu Stress und Gesundheitsgefährdungen. Beklagt werden Störungen auch dann, wenn es zu Feuerwehreinsätzen in anderen Teams kommt, oder die Zielvorgaben plötzlich geändert werden. Generell scheitern die neuen agilen Arbeitsformen auch strukturell an den nach wie vor starren Hierarchien in Unternehmen oder Dienststellen.

Ganz grundsätzlich ist der Mensch keine Software, die ununterbrochen und klaglos vorgegebene Ziele verfolgt, deren Endresultat sie nicht überblickt. Die neue digitale Arbeitswelt kann nur funktionieren, wenn in stabilen Teams realistisch angelegte „Sprints“ in geeigneten Strukturen mit genügend Ressourcen und mittels angemessener Zielvereinbarungen umgesetzt werden können. Hierzu bedarf es betrieblicher Vereinbarungen, die auf die neue agile Welt passgenau zugeschnitten sind …

Hierzu bietet die BTQ Niedersachsen GmbH die Fachtagung an: