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19.06.2019

Führungslos führen durch indirekte Steuerung

Wer jemals ein komplexeres Computerspiel aufrief, der kennt jene seltsamen Logos, die vor dem Start über den Bildschirm flimmern. Das, was wie ein Programm aus einem Guss aussieht, besteht aus zahllosen Unterprogrammen. Nicht nur das: Ein Team, z. B. in Indonesien, ist allein für die Seeschlachten verantwortlich, ein anderes in Russland für die „Open World“, ein drittes in Kanada für den Erzählstrang, und ein viertes in Großbritannien für die Vertonung. Alle werkeln selbstständig und halbwegs autonom an der Verwirklichung eines Projektes, das größer ist als ihre Teilaufgaben.

Ähnliche Verfahren prägen immer mehr auch die Arbeitswelt. Nur selten gibt es noch die überholten Top-Down-Befehlsketten, voll konkreter Arbeitsanweisungen. Kleine Gruppen, die Teams, sind heute zunehmend auf sich gestellt. Die moderne Unternehmensführung führe nicht mehr, heißt es, sie stelle nur noch das Geld und die Ressourcen zur Verfügung.

Eingebürgert hat sich für dieses Verfahren die Begriffe der „indirekten Führung“ oder „indirekten Steuerung“. Zu den Paradoxien eines solchen Vorgehens gehört es, dass die eigentliche Unternehmensführung durchaus gern verflucht und beschimpft werden darf. Das ist deshalb erwünscht, weil nur so jene Motivation in den Teams entstehen kann, die eigene kreative Lösungen für Aufgaben entwickelt.

Essentiell sind damit nicht länger die Figuren auf den Chef-Etagen, entscheidend ist die Zusammensetzung der Teams. Die wiederum beruht auf Rollen, die möglichst nur einmal vergeben werden sollten. Gibt es beispielsweise zwei „Macher“ in einem Team, dann sind Konflikte und Richtungskämpfe vorprogrammiert, weil es nur einen Häuptling geben kann. Die Team-Struktur entscheidet also über das Gelingen der indirekten Führung. Benötigt wird bspw. ein „Antreiber“, ein „kreativer Kopf“, der ausgetretene Pfade verlassen kann, ein „Kontrolleur“, der Finanzen und Ressourcen überwacht, ein „Rechercheur“, der guckt, was andere bereits entwickelt haben, ein „Praktiker“, der über jahrelange Erfahrung verfügt, und natürlich ein „Umsetzer“, der die anfallende Arbeit klaglos aus dem Weg räumt. Je besser solche Teams ‚aufgestellt‘ sind, desto effektiver werden sie unter den Bedingungen einer indirekten Führung funktionieren.

Quellen für psychische Belastungen sind in der Regel die unausweichlichen Team-Konflikte. So befreiend viele Beschäftigte zunächst die selbstverantwortliche Arbeit in einer Kleingruppe empfinden, so zahllos sind auch die Ursachen für Selbstüberforderung. Wenn der Fortschritt der Gruppe allein an deiner Aufgabe hängt, dann tritt das Privatleben in den Hintergrund. Bis in die Nacht wird dann geschuftet, um die anderen nicht hängen zu lassen. Fehlbesetzungen im „Rollenspiel“ kommen hinzu, Mobbing ist oft die Folge. Burn-Out, Depressionen, Stress – viele Krankheitstage und Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen säumen den Weg der indirekten Führung. Diese Ausfälle wiederum versuchen die Gruppe durch freiwillige Mehrleistung aufzufangen, was in der Regel auch gelingt. Das zeigen zahllose Untersuchungen aus der Arbeits- und Organisationspsychologie. So gerät dann ein Teufelskreis im Schwung.

Auf Arbeitgeberseite denkt man vor allem ‚ökonomisch‘. Wo also Ausfälle durch Mehrleistung der Gruppe aufgefangen wurden, entsteht leicht die Idee, dass man mit noch kleineren Gruppen und weiter verringerten Ressourcen von Anfang an das gleiche Ergebnis erzielen könne. Die Mehrbelastung wird dann in die indirekte Führung eingebaut, sie entsteht nicht erst durch krankheitsbedingte Ausfälle. Die psychischen Belastungen nehmen nochmals erheblich zu.

Abhilfe schaffen hier vor allem Betriebsvereinbarungen, welche die Teamarbeit zwingend mit genügend Ressourcen und einem festen Zeit-Budget ausstatten. Ganz zentral ist aber das Bewusstmachen der indirekten Führungsprinzipien. Dass also die Kritik, die sich strukturell gegen die Führung richten müsste, in die Teams verlagert wird. Womit die Schuld für ein Versagen oder ein Nichterreichen von Zielen bei einzelnen gesucht wird und teamintern geregelt wird. Was wiederum die psychische Gesundheit zerstört.

Team-Analysen unter professioneller Leitung helfen bei der Aufdeckung solcher Mechanismen. Dass ein Team beispielsweise nicht länger erwarten darf, dass es qualifiziert wird, sondern dass es sich schon selbst qualifizieren muss, will es nicht von Aufträgen oder Ressourcen abgeschnitten werden. Im Kern verlangt die indirekte Führung, dass aus Teams „Unternehmer im Unternehmen“ werden.

Damit erweist sich die indirekte Führung letztlich nur als eine Methode, um ganz direkt zu verschleiern, wie die menschliche Solidarität und die Bereitschaft zur Selbstausbeutung in solchen Teams systematisch instrumentalisiert werden können. Sie nutzt die Macht der Gruppendynamik aus.

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